1976년부터 1983년까지 나이키는 운동화라는 핵심 사업에 집중했고, 매출성장률은 연간 80퍼센트에 이르렀다. 하지만, 1983년부터 1987년 사이에 운동화 사업은 제로로까지 그 성장이 둔화되었다. 그 후 1987년부터 1991년까지 나이키는 운동관련 사업을 의류를 포함한 새로운 상품군으로 확장하고 강력하게 밀어붙여 성장률을 연 36퍼센트까지 끌어올렸고, 1991년부터 1994년 사이에만 8퍼센트의 성장률을 기록했다. 1994년부터 1997년까지 나이키는 에어 조던 라인과 같은 명사 추천 광고를 강조하면서 스포츠화 사업에 재집중하여 성장률을 연 30퍼센트 이상으로 촉진시켰.......

혁신을 하려면 첫째, 사람들이 당연하다고 여기는 것에 도전해야 한다. 둘째, 감정 이입을 해야 한다. 예를 들면 음악 서비스 유료화를 처음 생각해낸 것처럼 `사람들이 음악을 어떻게 듣는지` `어디에 돈을 쓰는지` 파악해 소비자 마음을 움직일 수 있다면 창의적인 사업 모델을 만들어 낼 수 있다. 셋째, 자신이 가진 적성과 실제 할 수 있는 능력의 접점을 잘 찾아야 한다. 마지막으로 너무 미래를 생각할 것이 아니라 현재에 집중하고 이미 변화하고 있는데 다른 사람들은 눈치채지 못하고 있는 것이 무엇인지 집중해야 한다. - 매일경제(2010.1.11)

이 선대 회장 경영 이념은 사업보국(事業報國)과 인재제일(人材第一), 합리추구(合理追求)로 요약된다. 이 가운데 이 선대 회장이 늘 강조했던 것이 사람이다. 물건은 줄 수 있어도 사람은 줄 수 없다는 것이 그의 지론이었다. 그는 생전에 서류 결재를 하지 않았다. 내용을 보지 않고는 결재할 수 없는 서류밖에 못 만드는 직원이라면 처음부터 쓰지 않는다는 믿음 때문이었다. `의심이 가는 사람은 쓰지 말고, 한 번 쓴 사람은 의심하지 말라(疑人勿用 用人勿疑)`가 그의 경영철학이었다. - 매일경제(2010.1.11) : 경영의 신들에게 배우는 기업가정신(entrepreneurship)

박오수 서울대 경영학과 교수는 "최신 정보가 기업의 생명이라는 것을 이 선대 회장은 진작부터 알고 있었던 것"이라며 "그는 한국보다 정보가 빠른 일본에서 최신 트렌드를 접한 뒤 이를 경영에 적극적으로 활용했다"고 평가했다. 1986년 6월 27일, 이 선대 회장은 초여름 폭염이 기승을 부리는 경기도 용인에서 야심차게 추진한 삼성종합기술원을 짓는 첫 삽을 떴다. 이곳에서 이 선대 회장은 "기술은 국력이며 기술을 지배하는 자가 세계를 지배하는 시대에 우리는 살고 있다"고 역설했다. 그는 기술 중시 경영을 강조하며 매출 10%까지 연구개발(R&D)을 위해 쓰라고 했다. 또 삼성 CEO는 모두 최고기술책임자(CTO)가 되어야 한다는 것이 .......

이 선대 회장 경영은 10년 이상, 50년을 미리 내다봤다. 1982년 미국 보스턴대학 명예박사학위 수여식장에서 소렌슨 당시 총장은 "이 선대 회장이 새로운 사업을 일으킨 것은 항상 그 사업의 시장성이 가장 낮은 수준에 있을 때였고 극히 혼란한 환경에 처해 있을 때였다"며 이 선대 회장의 남다른 선견지명을 높이 평가했다. 한국전쟁 상흔이 가시지 않은 1953년과 1954년에 제일제당과 제일모직을 연이어 창업한 것도 이 선대 회장이 시장을 미리 내다봤기 때문이다. 남들이 무모하다며 말리는 사업이었지만 결과는 대성공이었다. 1960년대 말 이 선대 회장이 전자업계에 뛰어들었을 때 그는 경기도 수원에 공장용지로 땅 45만평을 확.......

그는 자기 변신에 강한 '카멜레온 방식'으로 수많은 양서를 기획하고 조직에 활력을 불어넣었다. 책을 만들 때는 '독자'로 변신하고기업을 경영할 때는 '직원'의 마음으로 옷을 갈아입으면서 끊임없이 자신을 객관화하는 것.한 해에 200종이 넘는 책을 만들면서 그 때마다 그는 독자 입장으로 돌아간다. 200권을 만들기 위해서는 각자 다른 200명의 눈으로 봐야 한다는 것을 체득했기 때문이다. - 한국경제(2009.12.30): 김영사 박은주 대표

출판계에서 '미다스의 손'으로 불리는 박은주 김영사 대표(52).그는 그날부터 '개선(改善)의 여왕'으로 변신했다. 우선 '미스 리미스 박' 같은 차별적 호칭을 없애고 이름을 부르게 했다. 후배나 동료,거래처 관계자 등 모두에게 존댓말을 사용하도록 했다. 출판사 특성상 편집부의 영향력이 커지면서 생기는 불균형을 바로잡기 위해 지원 부서 직원들의 사기와 자부심을 북돋워주는 조치도 쏟아냈다. 전 직원이 함께 청소하는 게 그런 혁신 사례 중 하나다. 아침마다 선임 직원들이 솔선수범해 정원을 쓸고,대걸레질을 하며,고무장갑을 끼고 화장실을 청소한다. 어느 날 김영사를 방문한 현각 스님은 활기차게 청소하는 직원들과 손길 닿는 곳.......

오전 7시쯤 서울 가회동 사무실에 도착해 차를 마시며 하루 일정과 계획을 점검한다. 그때부터는 '회사 인간'이다. 한솥밥을 먹는 '가회동 식구'들과의 조회시간.그는 직원들과 일일이 눈을 맞춘다. 그리고 지시사항을 일방적으로 전달하는 대신 간단한 체조를 하고 모두가 돌아가면서 이야기를 나눈다. '1분 스피치'는 15년째 이어오는 전통이다. 그는 "처음엔 마음의 벽을 허물기 위해 시도했는데 서먹서먹해하던 직원들이 자신의 소소한 일상을 털어놓게 되고듣는 사람도 동료의 마음을 이해하게 됐다"며 "남의 이야기를 듣는 재미가 쏠쏠할 뿐더러 서로 친해지는 데도 그만"이라고 말했다. 그러나 업무가 시작되면 그는 또 '혁신가'로 바뀐.......